David Hillmer: Prognosemodell zur Potentialbewertung von Gründungsvorhaben vor dem Markteintritt, Kartoniert / Broschiert

Klappentext

Gründungen neuer Unternehmen sind für eine gesunde Wirtschaft von großer Wichtigkeit. Sie liegen dem Prozess von Marktwachstum und -wandel zugrunde und haben einen wesentlichen Einfluss auf den konjunkturellen Aufschwung und die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes.
Trotz ihrer Relevanz für Wettbewerb und technologischen Fortschritt sinkt die Zahl der Neugründungen in Deutschland seit 2001 stetig. Die Gründe hierfür sind vielfältig; nach dem fehlenden Startkapital rangiert laut einer Umfrage die Angst vor dem Scheitern auf dem zweiten Platz, welche 58% der Befragten als Hürde angeben.
Es stellt sich die Frage, ob und wie Neugründern die Angst vor dem Scheitern genommen werden kann. Gibt es womöglich ein Prognosemodell, mit dem das Potential eines Gründungsvorhabens vor dem Markteintritt voraussehbar wird? In der vorliegenden Arbeit stellt der Autor ein solches Prognosemodell vor, das an den spezifischen Erfordernissen von Gründungsvorhaben vor dem Markteintritt ausgerichtet ist. Die Studie erweitert dabei das 2003 von Tobias Kollmann veröffentlichte Reifemodell um externe Erfolgsfaktoren und passt es an die Bedürfnisse des Gründers vor dem Markteintritt, also an die sogenannten Early Stage-Phase , an. Das derart entwickelte Early Stage-Prognosemodell stellt sich als Fragebogen dar, der sowohl interne als auch externe Erfolgsfaktoren berücksichtigt und eine Kennzahl zur Messung des Potentials von Gründungsvorhaben als Ergebnis liefert.
Mit dieser Arbeit erhalten Sie ein praxisrelevantes Prognosemodell, das es Ihnen ermöglicht, Ihre Geschäftsidee auf Reife und Potential zu prüfen und gleichzeitig Handlungsempfehlungen zur Verbesserung zu erhalten.

Auszüge aus dem Buch

Textprobe:
Kapitel 3., Darstellung der unternehmensinternen und -externen Erfolgsfaktoren:
3.1, Die unternehmensinternen Erfolgsfaktoren:
3.1.2, Persönlichkeit und Management:
In einschlägiger Literatur zum Thema Unternehmerpersönlichkeit wird bestätigt, dass sich der typische Unternehmer durch eine Reihe von Charakteristika von jenen Personen, die im Angestelltenverhältnis arbeiten, differenziert. Neben für den Erfolg einer Unternehmung weniger kritischen Charakteristika ist die Bereitschaft, kalkulierte Risiken zu tragen und Fehlentscheidungen wenig ängstlich gegenüberzutreten dabei von besonderer Bedeutung. Auch die soziale Kompetenz eines Gründers zählt zur Persönlichkeit und ist damit ein erfolgskritischer Faktor. Damit ist sowohl die Netzwerkkompetenz als auch das bestehende Beziehungsportfolio gemeint. Von großer Bedeutung für die Beurteilung der zukünftigen Erfolgsaussichten eines Gründungsvorhabens ist außerdem die Einschätzung der Qualifikation des Managements. Gerade bei Startups setzt sich die Führung des Unternehmens oft aus Personen mit eher technisch orientiertem Fachwissen zusammen. Profunde kaufmännische Kenntnisse sind dagegen oftmals gar nicht oder nur in rudimentärer Form vorhanden. Aus diesem Grund ist als Gründer wichtig, sich vor der Gründung einen Fundus an Managementkompetenzen anzueignen.
3.1.3, Produkt bzw. Service:
Oftmals handelt es sich bei von Startup-Unternehmen angebotenen Gütern um bereits etablierte Produkte und/ oder Services (Dienstleistungen), ein sogenanntes Copycat . Der schmale Grat zwischen Innovation und Imitation sorgt zwar für reichlich Diskussionen (und ist somit auch umstritten), unter Investoren gilt ein Copycat jedoch als sichere Anlagemöglichkeit. Unabhängig jedoch, ob sich ein ähnliches Geschäftskonzept bereits auf dem Markt befindet, oder die Idee eine völlig neue ist, begehen Gründer häufige den Fehler, sich auf die Neu- bzw. Weiterentwicklung zu konzentrieren und den relativen Marktgegebenheiten eine untergeordnete Rolle beizumessen. Nur durch eine Marktexploration, also die Ermittlung von vorhandenen Kundenwünschen und der Marktsegmentierung, ist es möglich, adäquate Maßnahmen zur Strukturierung des Güterangebots vorzunehmen. Im Hinblick auf die vom Startup angebotenen Produkte und Services ist darauf zu achten, dass diese einen (eindeutigen und einfach zu beschreibenden) Zusatznutzen für den Kunden bieten. Diese Forderung zwingt den Gründer, sich von der produktentwicklungsorientierten Sichtweise ab und der kundenorientierten Sichtweise zuzuwenden.
3.1.4, Marktzugang:
Unter dem Begriff Marktzugang sollen hier alle Aktivitäten zusammengefasst werden, die in die Bereiche Vertrieb und Marketing fallen. Gründer in der Early Stage-Phase sehen sich dabei den folgenden Situationen gegenüber: Entweder handelt es sich bei dem anzubietenden Produkt bzw. der Dienstleistung um ein Copycat , was die Vermutung zulässt, es existiert bereits ein Markt, oder es handelt sich um eine Neuentwicklung, es existiert also bislang noch kein Markt. Im zweiten Fall sind die Bedürfnisse potentieller Kunden erst zu ermitteln und es ist ein erhöhter Aufwand nötig, um die anzubietenden Güter am Markt zu positionieren bzw. eine Marke zu etablieren. Unabhängig davon, ob bereits ein Markt existiert oder nicht, ist es unerlässlich, das Wettbewerbsumfeld sorgfältig zu untersuchen und die Zielgruppen zu segmentieren. Einer Untersuchung der deutschen Ausgleichsbank nach ist der Hauptgrund für scheiternde Gründungen die unzureichende Marktkenntnis. Ein Umstand, der die Marktanalyse vor der Gründung als zwingend notwendig erscheinen lässt. Zur Etablierung einer Marke sollte sich der Gründer eines Marketing-Mixes bedienen, der die möglichen Kanäle in integrierter Weise nutzt. Damit sind die vier bekannten Instrumente Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik angesprochen. Durch die Aufstellung eines Marketing-Mixes ist es möglich,