Reinhard K. Sprenger: Mythos Motivation, Gebunden

Kurzbeschreibung

Der Klassiker des unbequemen Vordenkers Reinhard K. Sprenger

Wie Motivation wirklich funktioniert

"Mythos Motivation" von Reinhard K. Sprenger hat das Management verändert. Jetzt erscheint der Klassiker in einer Neuauflage.

Es gibt Bücher, die bringen die Welt in Bewegung. "Mythos Motivation" von Reinhard K. Sprenger ist ein solcher Klassiker. Sprengers These: Alles, was in Unternehmen zur Mitarbeitermotivation praktiziert wird, ist kontraproduktiv! In seinem Bestseller, der die Managementetagen im Sturm erobert hat und nach wie vor beeinflusst, zerlegt er die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen und beleuchtet ihre kontraproduktiven Nebenwirkungen und Folgen.

Sprenger kritisiert die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen in Grund und Boden. Er zeigt:

- Klassische Mitarbeitermotivation ist kontraproduktiv.

- Alles Motivieren ist Demotivieren.

- So funktioniert Mitarbeitermotivation wirklich!

Reinhard K. Sprenger erläutert in seinem Buch: Das Vertrauen in die Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ist wesentlich effektiver als herkömmliche Motivierungskonzepte. Er stellt konkrete Alternativen vor und zeigt, wie man Rahmenbedingungen für individuelle Spielräume und mehr Selbstbestimmung schafft, Leistungsfreude entfesselt und dadurch gute Mitarbeiter hält.

Ein Klassiker, an dem kein Manager vorbeikommt

Sprengers Thesen bekommen jetzt ein zeitgemäßes Outfit: mit brandaktuellen Beispielen aus den Führungsetagen, einem neuen Layout und einem exklusiven Vorwort des Managementvordenkers. Sprenger hat ein Buch gegen den Managementzeitgeist geschrieben, dessen Thesen heute stärker wirken als je zuvor: ein Must-have eben.

Inhaltsangabe

Inhalt

Vorwort zur Neuausgabe 2014 7

Vorwort zur erweiterten Ausgabe 9

Vorwort 11

Einleitung 15

Erster Teil: Sichtungen

Der Impuls aus der Praxis 21

Der Sprachnebel der "Motivation" 24

Die freizeitorientierte Schonhaltung 30

Der kurze Hebel der Motivierung 37

Verdacht als Unternehmenskultur 44

Grammatik der Ver-Führung 59

Zweiter Teil: Entlarvungen

Sisyphos: Belohnen und Bestechen 71

Loben als Herrschaftszynismus 82

Bonussysteme als Nullsummenspiele 98

Doping 120

Ideen bringen Geld. Bringt Geld auch Ideen? 129

Passivität als Führungskonzept 143

Revue der Abwertung 150

Gegen-Reden 167

Dritter Teil: Führungen

A. Fordern statt verführen 179

Exkurs: Dialogisch führen 191

B. Demotivation vermeiden195

Beziehungskisten 200

Nicht-Zutrauen 207

Unterfordern der Leistungsfähigkeit 217

Zerteilung der Arbeit 225

Mangelnder Freiraum als fehlende Leistungsmöglichkeit 233

C. Epilog: Versuch über Selbstachtung252

Von der Finanzkrise als Krise des Machbaren 263

Umrisse eines verführungsfreien Entgeltmanagements 270

Literatur 301

Register 307

Rezension

Was treibt wirklich an? "Binnen zehn Jahren hat sich der bissige Band des bekannten Beraters zum Klassiker entwickelt." (ManagerSeminare, 01.08.2014)

Auszüge aus dem Buch

Vorwort zur Neuausgabe 2014

Aktueller könnte ein Buch kaum sein. Schon gar nicht eines, das vor 25 Jahren geschrieben wurde. Mittlerweile regen sich vielerorts Zweifel, ob das Lenken, Steuern und Anreizen, das unser gesamtes gesellschaftliches Leben erfasst hat, eine kluge Entwicklung ist. Denn das, was von der Wissenschaft unter dem Begriff "moral hazard" breit erforscht und bestätigt wurde, korrumpiert sichtbar jeden aufrechten Gang, jede Bürgerwürde, jede Vertrauensbeziehung. Vor allem aber jede als sinnvoll erlebte, intrinsisch motivierte und nachhaltig engagierte Arbeit.

Warum schließt sich dann nicht die Kluft zwischen dem, was Wissenschaft weiß und was Wirtschaft tut? Warum sind die hohen Bonuszahlungen, die die Finanzkrise mitverursacht haben, nicht abgeschafft worden? Darauf gibt es mehrere Antworten: Weil Führung oft noch verstanden wird als Mikromanagement auf der Basis eines misstrauischen Menschenbildes. Weil Aktionäre weiterhin an den Zusammenhang "hohe Boni = hohe Rendite" glauben. Weil sich die Zusammenarbeit als Zentralidee der Unternehmensführung noch nicht durchgesetzt hat. Weil viele Führungskräfte, die weder führen wollen noch führen können, die Anreize als Führungsprothesen brauchen. Und weil Gänse nicht für Osterfeste votieren: Solange ein Manager seine Informationsvorteile nutzen und so das Unternehmen ausbeuten kann, wird er das tun. Es ist unwahrscheinlich, mit etwas aufzuhören, wenn das Einkommen davon abhängt, nicht zu hören.

Reinhard K. Sprenger, Zürich 2014

Vorwort zur erweiterten Ausgabe

Im Nachhinein weiß man immer besser, was man vorher hätte wissen sollen. Diejenigen, die sagen, sie hätten schon vor 2008 die Finanz- und Wirtschaftskrise kommen sehen, sind daher wahrscheinlich eher eitel als weitsichtig. Aber dieses Buch kann für sich in Anspruch nehmen, vor mehr als zwanzig Jahren die zentralen Fragen gestellt zu haben: Kann man Motivation kaufen? Sind Menschen steuerbar - und wenn ja, wie? Welche Folgen haben Anreize? Was sind die Spät- und Nebenfolgen der Bonussysteme? In Politik und Wirtschaft hätte man wissen können: Anreize unterlaufen die menschliche Freiheit - und das macht niemand straflos.

Meine Kritik an den Anreizsystemen schien schon damals - ich betone: schien - eine verspätete Position. Ein Rückzugsgefecht, das die Eigenschaft hat, ähnlich der "guten Sache" verloren zu sein. Es war daher nicht zu erwarten, dass der Weltlauf das Thema erneut auf die Tagesordnung setzte.

Ursprünglich wollte ich die Krise nutzen, um meine Bemerkungen zum Entgeltmanagement zu aktualisieren, die ich schon der 14. Auflage beigefügt hatte. Es ging mir darum, ihren Gebrauchswert zu erhöhen und im Licht der erneuten Diskussion um Managergehälter noch klarer zu akzentuieren. Während der Arbeit daran verspürte ich den Wunsch, beide Themenkomplexe - Krise und Entgeltpolitik - in einen philosophischen und geschichtlichen Zusammenhang zu setzen. Sie finden all das in den beiden Kapiteln am Schluss dieses Buches. Für den Rest des Buches sah ich keine Veranlassung, etwas am Text zu ändern. An den Tatsachen ändert sich nichts, auch wenn der Sprachgebrauch sich ändert.

Ich hege keine Hoffnung, schon gar nicht erwarte ich, dass sich die im Folgenden dargestellten Erkenntnisse nunmehr auf breiter Basis durchsetzen. Aber vielleicht kann doch die eine oder andere Führungskraft für sich und ihre Mitarbeiter daraus etwas Gutes und Praktisches entstehen lassen.

Reinhard K. Sprenger, Zürich 2010

Vorwort

Anfangen. Das ist das Schicksal des Individuums. Immer neu anfangen. Wir sind in die Freiheit der Selbstbestimmung entlassen, müssen unseren eigenen Weg durch das Dickicht der Ziele, Interessen und Meinungen finden. Dem wohnt, wie schon der Dichter wusste, ein Zauber inne. Der einer Schwindelei. Denn wer könnte wirklich von vorn beginnen? Schon wer anfängt zu schreiben, antwortet bereits auf etwas, das ihm vorangegangen i